Andrew Crose
Veamos… Le picó el bichito digital. Está decidido a emprender el viaje a la digitalización. Ha contratado a un gerente de servicios digitales, a una consultora renombrada, reunió a un grupo de actores internos y comenzó a responder las llamadas telefónicas de todos esos insistentes proveedores.
Empezó el baile.
Pero, antes de comenzar, hablemos de los tropezones y caídas que hay en este camino.
Primero, me gustaría subdividir este viaje en 5 áreas en donde es posible que uno tropiece.
- ¿Por qué ha decidido emprender este viaje?
- ¿De qué forma se embarca para recorrer el camino? ¿Tiene un plan?
- ¿Quiénes se suman al viaje? ¿Quiénes forman parte del equipo?
- ¿Está listo para administrar este proceso?
- ¿Dónde termina el camino?
Espero que se sienta cómodo con estos pasos: Simplemente, son fruto de mi experiencia.
¿Por qué ha decidido emprender este viaje?
El primer paso consiste en pensar qué es lo que estoy digitalizando. Lo he subdividido en 3 áreas:
- Un plan digital – ¿Está planificando a futuro de manera digital para que se pueda compartir más fácilmente y para que se pueda realizar un seguimiento del avance?
- Un archivo digital – ¿Se están llevando registros digitales de lo que se hace para su revisión y análisis a futuro?
- Digital en tiempo real – ¿El proceso se administra utilizando datos digitales en tiempo real?
En realidad, es posible desarrollar un sistema que aborde estos 3 pasos juntos y al mismo tiempo. Este sería un buen objetivo por donde comenzar. Sin embargo, muchos planes digitales tienen análisis ROI muy detallados pero carecen de esa trinidad. Aquí un pequeño detalle de esos datos digitales que podría estar generando.
- ¿Está administrando un proceso? (Datos digitales en tiempo real).
- ¿Está informando los resultados? (Archivo de datos).
- ¿Está comunicando los objetivos? (Datos del plan digital).
- ¿Está creando un análisis de causa raíz innovador? (Big data en archivos).
- ¿Está creando un registro para revisiones futuras de un plan? (Archivos de datos de los datos del plan terminado).
- ¿Está creando un registro para el seguimiento del avance respecto de lo planeado? (Datos del plan archivados y comparados con datos del plan actualizado).
¿Cómo se logrará el “por qué”?
El tropezón más común aquí es no saber claramente cuál es el tipo de datos digitales que uno está generando y por qué los está generando. Piense en el “por qué”.
Luego, el “cómo”. ¿Cuál es el plan que tiene para este viaje digital? Personalmente me encanta la frase, “planear el trabajo y trabajar el plan”. No hay forma más simple de decirlo. En este aspecto, el plan:
- ¿Responde al “por qué”?
- ¿Ese “por qué” cuenta con la aprobación de los grupos de interés?
- ¿Analiza las opciones sobre “cómo” se hará el trabajo?
- ¿Desarrolla una medición de la brecha entre el estado actual y el estado a futuro?
- ¿Desarrolla los equipos para lograr ese objetivo?
¿Armó el equipo correcto?
A pesar de estar en un mundo digital, las personas y el equipo que reúna para llegar a destino pueden representar el principal obstáculo que nos hará caer. Cuando yo, como proveedor, me embarco en una travesía digital con un cliente, de hecho pido y espero que el cliente reúna al equipo correcto y que ese equipo encuentre su correlato en nuestro lado. Por ejemplo, un buen equipo de parte del cliente podría tener:
- Un promotor ejecutivo – para reforzar el “por qué”.
- Un gerente de proyecto – para administrar el “cómo”.
- Representantes de usuarios – para asegurar que el “cómo” puede abordar el “por qué” de manera factible.
Y en términos generales, en el lado del proveedor hay:
- Implementadores – los responsables de implementar el “cómo”.
- Un gerente de proyecto – para administrar la prestación del “cómo” por parte del proveedor.
- Un promotor ejecutivo – para asegurar que el equipo del proveedor es capaz y está alineado para entregar el “cómo”.
Como se puede ver, hay niveles que coinciden entre los dos grupos, y cuanto más correlacionados estén (compañía y proveedor) en cada uno de estos niveles, más exitoso será el viaje hacia la digitalización.
Dentro de estos equipos, algunas responsabilidades están mal asignadas y provocan tropezones:
- Usted es el responsable de asegurar que el “por qué” sea válido y que sea factible medir el antes y el después. Sin dudas, el personal de ventas del proveedor proporcionó varios casos de ejemplo e ideas sobre el “por qué” propio del cliente, y calculadores ROI sobre cómo medir ese beneficio, pero cada proyecto tiene algo diferente. Los puntos de partida del viaje digital no son todos iguales; ni tampoco los objetivos de destino. Es necesario que el cliente sea el dueño de su propio “por qué”.
- El proveedor es responsable de describir los “cómo” y de proveer de acuerdo con esa descripción. Conocemos nuestros productos, qué es lo que pueden y no pueden hacer, y la mejor práctica, a partir de otros proyectos, acerca de “cómo” avanzar en nuestro trabajo. Obviamente, es necesario colaborar en el plan, pero, siguiendo con las analogías, en el mundo minero, al igual que en todos los destinos, cada uno en su negocio sabe más que el otro, por lo que mi consejo no le será de ayuda.
¿Está gestionando el proceso del viaje digital?
Gerenciar el camino a la digitalización es el siguiente paso donde podemos tropezar. Tal como se mencionó, los proyectos digitales pueden ser complejos con muchas partes involucradas para administrar vehículos específicos en proyectos complejos… no es tarea fácil. Las formas en que se puede viajar mejor en la gestión del proceso son:
Alinear el “cómo” y el “por qué” y hacerlo de entrada. Es necesario que este alineamiento atraviese todos los equipos, tanto internos como externos, y que alcance a todos los grupos de interés. Sin este alineamiento, el viaje digital puede ser letal por un millón de interrupciones, debido a que las personas involucradas se suman al viaje más tardíamente, ya sea porque hay que educarlas sobre cómo y porqué emprenden el camino cuando ya está en marcha el viaje, o bien por una resistencia pasiva al proyecto debido a que estos participantes nunca estuvieron alineados desde el principio.
Mantenerse alineado es igualmente difícil. Dado que estos proyectos pueden demandar muchos meses y a veces años, es fácil que se pierda el enfoque y el alineamiento. Por el lado de la compañía, esto se produce por la competencia y la aparición de nuevos objetivos. Un proyecto que comienza bien fácilmente puede salirse del camino después de varios meses al ir surgiendo iniciativas nuevas y más atractivas. Del mismo modo, en el lado del proveedor, existe el riesgo de que otro cliente o un proyecto nuevo absorban los recursos previstos para lograr proyectos anteriores a su debido tiempo. Aquí entra a jugar el promotor ejecutivo, quien debe administrar y mantenerse en pie para asegurar que el proceso siga estando alineado.
Mantener la ruta es otro desafío. Todavía me sorprende ver con qué frecuencia los grandes proyectos no tienen ningún plan, o tuvieron alguna vez un plan pero, en algún momento dentro del proceso, dejaron de actualizarlo. Aquí es donde interviene el gerente del proyecto.
Ser flexible. Los proyectos son complejos, y las compañías deben ser dinámicas para tener éxito. Una manera sencilla de caerse durante el viaje digital es ignorar que habrá, y probablemente deberá haber, desviaciones y variaciones en el proyecto. A medida que se modifican los supuestos, hay que estar preparados para discutir abiertamente los cambios y, potencialmente, los costos asociados con ese cambio. El mundo no es estático, tampoco debería serlo el viaje.
La llegada (¡es apenas el comienzo!)
Aquí es donde está el gran desafío. El final del recorrido es apenas el inicio. Por lo general uno comienza el proyecto del viaje a la digitalización teniendo en mente una meta continua. Y como tal, el final del proyecto es simplemente el comienzo de su programa. En este aspecto:
¿Hay un dueño del programa? Es decir, ¿quiénes se harán cargo de este cambio hacia el nuevo mundo digital una vez que el proyecto esté concluido? ¿Les informó acerca de este nuevo mundo y de que muchas veces implica un trabajo extra o, al menos, diferente? ¿Están comprometidos con la misma visión del “por qué” original?
¿Realizó capacitaciones? ¿El personal está capacitado y es apto para trabajar en este nuevo mundo digital? ¿Existe un plan continuo de actualizaciones a medida que rota el personal o que se modifican los conocimientos?
¿Se realiza un alineamiento de la gestión del cambio/organización? ¿Realmente se sigue el proceso para que todos los grupos de interés/toda la fuerza de trabajo recorran el cambio? ¿No solamente para esos pocos afortunados del grupo de interés en su proyecto, sino para toda la base de empleados afectada que podría impedir que el programa logre el “por qué”?
¿Cuenta con un plan de mantenimiento y soporte? La tecnología es tecnología. Del mismo modo que tiene que mantener su auto con un servicio técnico frecuente, hay que hacer lo mismo con las plataformas digitales. ¿Se hizo una planificación para actualizaciones y mejoras? ¿Contará con las actualizaciones y soluciones de errores a medida que van saliendo? No existe tecnología que no tenga errores; lo acabamos de ver en los inconvenientes del Boeing 737 que se solucionarán con actualizaciones del firmware. Una buena idea es estar alineados para obtener las mejoras para la estructura digital a medida que van saliendo.
¿Cuenta con un plan de ciclo de vida? Todo producto tiene una duración. Los teléfonos se renuevan aproximadamente cada dos años, las computadoras portátiles cada tres. Los autos duran casi 200.000 kilómetros, si se les brinda mantenimiento, los puentes, aproximadamente 50 años. ¿Cuenta con un plan y un presupuesto para el ciclo de vida útil de su inversión digital?
He acumulado estas lecciones en muchos viajes a lo largo de 20 años. Espero que podamos evitar estos tropiezos habituales para que nuestras rodillas terminen menos magulladas y el mentón menos raspado.